Auteursarchief: Amalia Deekman

Over Amalia Deekman

Amalia Deekman (ATenD) is opleider, coach en trainer. Zij werkt voor professionals en teams die met verandering bezig zijn en willen groeien. Diversiteit is haar specialiteit.

Adviesdrift

Geplaatst op door

Onlangs vroeg iemand die ik coachte om concrete adviezen bij een concrete werkvraag. Ik was lichtelijk verbaasd en later realiseerde ik me waarom. Want, ik geef als mens en als coach geen adviezen, zelfs wanneer iemand erom vraagt. Die adviesdrift gaat aan mij voorbij.

Allergie

Ik ben allergisch voor advies. Wanneer ik met een probleem zit en dat met iemand deel die mij meteen van advies dient, word ik kriegelig. Ik ga in de weerstand en denk: “hoepel op met je advies, ik los het zelf wel op!” Deze eerste impulsreactie van mij op de adviesdrift van anderen heb ik sinds mensenheugenis; als klein meisje kon ik het slecht verdragen als mij verteld werd hoe ik iets moest doen. Ook al wist ik het niet goed. Een probleem delen met een ander is een ding, die ander vragen om oplossingen is voor mij echt stap twee. 

adviesdrift

Situatie x

Als een coachee mij om advies vraagt is mijn eerste reactie daardoor een soort kramp. Ik geef geen adviezen, ik begeleid mensen zodanig dat ze zichzelf kunnen adviseren. Het werkt niet als ik vertel wat een coachee in situatie x moet doen; daarvoor is situatie x te grillig, zijn er teveel variabelen in het spel en is de interactie in het moment zelf -als het om een toekomstige situatie x gaat- te bepalend voor wat je opties zijn. Ik kan verkennen met de coachee wat hij of zij verwacht van situatie x; wat zijn zorgen of angsten zijn en vooral wat hij wil bereiken. Ik kan niet vertellen wat hij moet doen in situatie x, maar ik kan wel helpen met de voorbereiding erop: oefenen van een gesprek (als situatie x een gesprek is); helpen met bepalen welk doel je wilt bereiken en waarmee je genoegen neemt (wat is je bandbreedte van tevredenheid); tools aanreiken hoe je jezelf leert luisteren naar je gevoel in het moment; signalen leren herkennen die je kunnen helpen om zo nodig uit situatie x te stappen en voor jezelf te kiezen: hoge ademhaling, verhoogde hartslag, tijdelijke doofheid en ander niet meer horen, of niet meer kunnen volgen. 

eigen regie

Eigen regie

Daarbij kan ik een coachee helpen: je handelingsrepertoire uitbreiden dat je in het moment zelf kan inzetten zodat je regie over jezelf blijft houden, juist wanneer dat moeilijk is en de ander de baas lijkt te worden over hoe jij je gedraagt. 

Tot zover wil ik met mijn adviesdrift gaan, en niet verder. Of dat nu door mijn persoonlijke ervaringen of door mijn ervaring en training als coach komt. 

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Hoe maak jij keuzes?

Geplaatst op door
Beantwoorden

Net als veel ouders van leerlingen uit groep 8 zat ik jaren geleden midden in de grote tombola van het kiezen van vervolgonderwijs. Inmiddels is mijn dochter adolescent en klaar voor een vervolgstudie. Die keuze maken verschilt niet veel van toen: als de stad waar je studeren gaat niet interessant is, dan gaat de studie daar niet door. Welk leiderschap is nodig voor het maken van effectieve keuzes?

Liefdevol zorgen

Ouders zorgen meestal minstens tot het 18e jaar voor hun kinderen. Ze bieden hun rust, veiligheid, voedsel, onderdak en kansen om zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke en zelfstandige wereldburgers. In deze oase van liefdevolle begeleiding leren kinderen veel over het maken van keuzes. En dus ook over welke gevolgen die hebben: langer buitenspelen betekende een verhaaltje minder. Er was een logisch verband tussen gebeurtenis en de gevolgen. Hoe maak jij keuzes

Onbewust denken

Tot zover de theorie. Want keuzes maken die op intuïtie, gevoel of andere niet goed te bepalen impulsen gebaseerd zijn doen we dagelijks. Ons onbewust denken is daar schuldig aan. Hierover is onder de noemer intuïtie veel geschreven dat dit verklaart. Wanneer je als volwassen persoon de tijd neemt en goed analyseert hoe je tot je dagelijkse keuzes komt, merk je hoe weinig ratio daarin een rol speelt. Doe je dingen op basis van de informatie die je krijgt? Of spelen sfeer en gevoel een doorslaggevende rol? Praten we onze intuïtieve keuzes achteraf goed met rationele argumenten? Die we daarna pas formuleren?

Jong leiderschap

Het boeit me als coach en trainer hoe mensen zichzelf overtuigen van een bepaalde keuze. En daarin vast komen te zitten, omdat het voor hen een logische keuze moet zijn. Bij kinderen zie ik iets anders gebeuren. Zonder managementtheorieën beslissen kinderen uit volle overtuiging, op basis van gevoel over kleuren, vormen, geuren, inrichting, mensen die rare woorden gebruiken. Welk magisch proces zich ook afspeelt in het hoofd van een kind bij het maken van keuzes, ik zie in dat proces een vorm van jong leiderschap.

Rationeel denken

Volwassenen doen dit net zo goed, maar verbloemen dit uit schaamte. In onze werksetting bedenken we achteraf steekhoudende argumenten waarom je een collega promotie gunt, of juist niet en met de een wel samen wil werken en met de andere niet. Herken je dit gedrag bij jezelf? Of ontken je dat je intuïtief beslist? Hoe onbewust denk jij?

Reflecteren

Om niet in je eigen valkuil te trappen helpt het om stil te staan bij je gedrag. Reflecteer eerst eens ongecensureerd op die eerste gevoelens die je had: je vindt iemand ‘stom’, ‘het ruikt ergens raar’, ‘je vindt een ruimte benauwd’, ‘iets voelt niet goed’. En reflecteer daarna op de keuze die je maakte. Kan je eerlijk zijn en benoemen wat de doorslag gaf voor jouw gemaakte keuze? Waren het capaciteiten en competenties? Of toch ongrijpbare anti- en sympathieën in allerlei gradaties? Reflecteren op hoe je keuzes maakt ontwikkelt je leiderschap. Je bent als het ware meer baas over impulsen, die je overigens wel blijft hebben. Want ratio en intuïtie gaan hand in hand.

reflectie maakt je de baas over impulsen .

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

10 Tips voor blijvende diversiteit

Geplaatst op door
Beantwoorden

Wil je meer weten of doen met diversiteit in je organisatie? Kijk dan naar deze 10 tips voor blijvende diversiteit, die kunnen je op weg helpen:

1.     Doe de mix
Maak diversiteit nuttig voor jouw situatie en maak een goeie mix van verschillen en overeenkomsten.
2.     Maak het breed
Ga uit van een breed scala aan mogelijke verschillen tussen mensen. De bekende zijn leeftijd, sekse, etniciteit; de minder zichtbare zijn opleiding, afkomst, geloof. Ontdek er meer.
3.     Denk aan de valkuilen
Denk ruim, geloof alleen niet in sprookjes. Profijt van diversiteibewust kiezen_3t heb je niet direct; je zult hard moeten werken en soms levert het minder op dan je verwachtte. Cultuur en gewoontes veranderen doe je niet zomaar.

4.     Zie de mens
Benader mensen als individuen, niet als representanten van hun cultuur of etnische achtergrond. Diversiteit is overal ter wereld te vinden.
5.     Hou het (eerst) klein
Begin bij jezelf. Hoe sta jij tegenover de diversiteit van je huidige collega’s? Mag het er zijn? Kun je het aan? En wil je er meer van? Kijk daarna verder, bijvoorbeeld naar andere organisaties.
6.     Wees creatief
Als je organisatie tegensputtert, als collega’s gereserveerd zijn, breng je veranderstrategie met een kwinkslag of een creatieve move. Gebruik eens andere beelden en andere woorden, die dichtbij hen staan.
7.     Ken je rol
Je kunt je eigen diversiteit bewust gebruiken. Bekijk hoe jij van een ander verschilt en hoe je dat verschil benut in werkrelaties, in hoe je naar buiten treedt. In alles wat je doet of
hoe belangrijk en urgent is diversiteit voor uw organisatie?

vindt, breng je je referentiekader mee en dat kleurt je objectiviteit.

8.     Ons kent ons
Dat gebeurt gewoon vanzelf; er komt altijd een keer een wij-zij tegenstelling in je formulering. Dat is niet erg, vraag je alleen wel af wie je nu bedoelt met “wij” en “zij”. En laat het aan je toehoorders weten.
9.     Be cool
Accepteer verschillen die er zijn; soms vind je deze een probleem, soms zijn ze dat niet. Ga ermee om en probeer dat ontspannen te doen. Maak geen problemen waar ze er niet zijn.
10.  Ga op pad
Doe onderzoek als je kennis en inzicht tekort schieten. Stel vragen en toon belangstelling, experimenteer en raadpleeg zonodig een ander die iets weet wat jij nog niet weet. Vraag advies!

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Onzichtbaar leiderschap: voed je manager op

Geplaatst op door

Managers hebben een nut: het gedoe voor hun medewerkers tegenhouden, zodat zij -de professionals- gewoon kunnen doen waar ze goed in zijnMatthieu Weggeman heeft het ooit eens mooi verwoord. Managers hebben een nut: het gedoe voor hun medewerkers tegenhouden, zodat de professionals doen waar ze goed in zijn. Dat noemt hij Onzichtbaar leiderschap. Voed je manager op, daar komt het op neer.

Gedoe

Hoe je ook als manager of medewerker hierover denkt, Weggeman heeft een punt. Voordat professionals aan het echte werk toekomen moeten ze zich vaak door een oerwoud van heel veel ‘gedoe’ worstelen. ‘Gedoe’ heeft vele vormen waarin het zich manifesteert: een manager die een probleem creëert dat het zelf niet kan oplossen en dit naar beneden delegeert. Meestal was dit probleem er nog niet en hoefde er ook niet te zijn. Als deze manager zich niet had bemoeid met de Zaak. Dit gedoe is vervelend maar slimme professionals verzinnen hier vaak wat op om de manager tevreden te stellen. Ze voeden hun manager op!managers hebben een nut, maar voed ze wel op

Nog meer gedoe

Een andere vorm van gedoe is vervelender: managers vinden een stuk van je werk niet helemaal wat ze wilden. Omdat het niet past bij hun denken. Of er is iets politieks in de organisatie  aan de hand. Toch kunnen ze niet vertellen wat er aan schort. Hoe ga je als professional met deze vorm van ernstig gedoe om?

Hier enkele tips

  • Voel je veel irritatie bij vage feedback laat dat dan niet blijken. Verwoord je zorg, blijf meedenken en je verplaatsen. Maar vraag volhardend om een toelichting. “Wat vind je niet goed aan mijn aanpak? Welke stappen zou ik anders moeten doen? Wat wil je dat ik doe?” 
  • Laat je niet onder druk zetten vanwege vage deadlines. Begrijp de tip niet verkeerd: het is geen oproep tot subordinatie maar tot het gebruiken van je verstand. Vraag door totdat deadlines echt hard zijn. “Je zegt dat mijn rapport op … klaar moet zijn. Wat gebeurt er daarna mee? Wanneer wordt het in het MT besproken? Op welke agenda staat het? Wanneer koppel jij het met mij terug?” 
  • Laat je niet verleiden tot details als dat nog prematuur is. Gebruik heldere taal voor het maken van afspraken: “Dus, de afspraak is  dat ik … voor … afmaak, zodat jij … doet? Kun je me duidelijk zeggen wanneer mijn voorstel klaar moet zijn voor besluitvorming? Wat heeft leverancier x van mij nodig om de order af te ronden?”.
  • Val niet in de valkuil dat jij als professional  aan een half woord genoeg moet hebben. Durf om verheldering te vragen. “Wat is de bedoeling van deze rapportage?” Voor wie is deze enquete bedoeld?” “Wat wil Inkoop doen met een gedetailleerde waardestaat van onze inventaris?”.

Dit is wat ik bedoel met de oproep ‘Voed je manager op.’

je verantwoordelijkheid is zorgen dat je een duidelijke opdracht krijgt.Wat wel

Je eigen verantwoordelijkheid als professional is  je manager goed informeren, doorvragen bij vage opdrachten en dus zorgen dat je een duidelijke opdracht krijgt. Als je manager daartoe niet in staat is heb jij al het geduld van de wereld nodig om die manager daarin op te voeden. Zo is de uitspraak van Weggeman toch uit het leven gegrepen en niet alleen bedoeld als een oneliner.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Alice in wonderland

Geplaatst op door
Beantwoorden

Ken je het fenomeen kennisdeling? Letterlijk genomen gaat het om het delen van kennis met anderen. De schooljuf doet het, de professor doet het, de voetbaltrainer ook. Toch dekt dit niet helemaal de lading. Deze mensen worden ervoor betaald, bij kennisdeling denken we echter aan gratis distributie van wat we weten: kennisdeling als vorm van co-creatie, ofwel Wikipedia. Maar pas op: voor je het weet val je in de ‘rabbit hole’ net als Alice in wonderland.

Kennisdeling is een betrekkelijk nieuwe en ook spannende invalshoek van het gratis delen wat we weten met wie dan ook. Er zitten namelijk risico’s aan vast.  Elke keer als ik op de site van Wikipedia stuit, opent die met een alinealange oproep om een bijdrage voor de vrijwilligers die het draaiende houden. Hoe gratis kan gratis blijven?

Dit geldt ook voor de vorm van kennisdeling in mijn werkveld als (team)coach. Dat kan ik het best omschrijven als co-creatie, ofwel het samen maken: jij en ik maken nieuwe kennis samen. Die nieuwe kennis is meer dan ik kan bedenken en meer dan jij kan bedenken want zelfs beter: meer dan ons beider kennis opgeteld zou zijn. We hebben dat intellectuele samensmeltmoment nodig om iets anders te maken dan we al kenden.

Maar wie is ‘jij’ in dit geval en in wiens voordeel is deze inspanning? Wat levert het ons op als we onze kennis zomaar ter beschikking stellen? Kunnen alleen financiële arrivés zich de luxe van co-creatie permitteren, of werkt het toch anders? En hoe zorg je dan voor het bekende ‘brood op de plank’? Want ook Wikipedia redt het niet meer zonder onze materiële hulp.

Kennisdeling als vorm van co-creatie is echt een issue, ook buiten het coachingsveld. Veel kennis zit in mensen: hun ervaringen, praktijk en hun oplossingen voor hoe ze met dagelijkse dilemma’s omgaan komt niet (meer en alleen) uit boeken. Veel mensen denken echter pas iets te weten als ze het al kunnen. Voor die tijd beschouwen zij zichzelf als kennisloos. Net als Alice in Wonderland willen ze van een ander horen welke kant ze op moeten, zonder te weten waarheen ze willen.

Kennisdeling als vorm van co-creatie

hoe werkt kennisdeling voor jou?

Ik betwijfel of dat terecht is. Het moment dat je in dialoog treedt, een verhaal vertelt of een vraag stelt, zet je het actief kennis delen al in werking. Zonder dat je het zelf bewust weet. Het kan dus bijna niet anders dan ‘om niet’. Zonder kennis kan je namelijk geen vragen stellen.

Mijn kennisdeling gaat als volgt: ik ben bedenker van #goedemorgencoaching. Eke dag stuur ik mijn kennis via een antwoord op een coachingsvraag de wereld in. Daarnaast zijn mijn ’tien tips voor diversiteit in organisaties’ gepubliceerd in een intern tijdschrift van de Amsterdamse regiopolitie. Concrete tips die organisaties verder kunnen helpen die – soms voor het eerst- nadenken over diversiteit. hoe werkt kennisdeling voor jou?

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Coaching: oordeelvrij luisteren en meebewegen

Geplaatst op door
Beantwoorden
coaching: oordeelvrij, scherp luisteren en meebewegen

Je hebt een coachingsvraag en vertelt aan een onbekende je probleem. Daarmee zet je een flinke stap. Dus wil je een coach die voor een open en vertrouwelijke sfeer zorgt. Die oordeelvrij maar wel scherp luistert en ruimte geeft door mee te bewegen. En die jou best mag spiegelen om je dichter bij je eigen oplossend vermogen te brengen. Zonder dat is coaching niet effectief. Zo denk ik over coaching: oordeelvrij luisteren en meebewegen. 

Klik

Natuurlijk doen opleiding, training en vooral ervaring als coach ertoe. Maar je zoekt in de eerste plaats een coach met wie er een ‘klik’ is. In ‘klik’ zit tamelijk veel: kan ik je vertrouwen? Geef je duidelijke informatie? Ben je ‘in contact’? Geef je me een ‘goed’ gevoel? Luister je scherp? Beweeg je met me mee? Confronteer je me?

Ervaring

In het verkeer vertrouw je op automatisme, anders sta je stil. Tegelijkertijd moet je scherp en oplettend blijven. Want er kan altijd iets onverwachts gebeuren. Daar moet je op kunnen anticiperen. De kern van een goede coach is automatisch schakelen als de situatie daarom vraagt en met vertrouwen het coachingsverkeer instappen.
In coachingskringen leeft de discussie over wie zich coach mogen noemen en wie niet. Een deel van dit gesprek gaat over kwalificaties en bescherming van het beroep. Bijvoorbeeld door een keurmerk. Een ander deel geeft aan dat er zoveel manieren van coachen bestaan dat dit onmogelijk is. Door ervaring verworven competenties zijn minstens zoveel waard.

Meebewegen

Belangrijk is meebewegen voor een veilige doorstroom: dat is voor een goede coach cruciaal. Die laat daarvoor soms de regels wat los. Net als in het dagelijkse verkeer op straat zijn er regels nodig. Maar ook verkeersinzicht.
Als coach is mijn eerste contact met klanten cruciaal. Want je bandbreedte als coach ligt tussen hoffelijk zijn en alert en scherp blijven. En dat leer je vooral door ervaring. 

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Mag er een conflict zijn?

Geplaatst op door

Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doet. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Maar mag er dan een conflict zijn op de werkvloer?

Conflicten mijden leidt tot conflicten

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en heftige emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Ik ervaar eerder het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: eewaarderende benadering werkt bij oplossen van conflictenn conflict. En dan pas zie je wel een vorm van machtsmisbruik, uit onmacht.

Waarderende benadering werkt bij conflicten oplossen

Ik hanteer de theorie van waarderend werken van David Cooperrider om professionals te begeleiden bij conflicten oplossen. Een leidinggevende kan niet blijven wikken en wegen maar draagt verantwoordelijkheden en hakt knopen door. Vooral als het om mensen gaat. Hoe doe je dat zorgvuldig, empathisch en meebewegend met je team in een conflictsituatie?

De oplossing ligt in de waarderende benadering

Je staat als leidinggevende sterk wanneer je goed met conflicten durft om te gaan. Het gaat goed wanneer je doel is om er oplossend, waarderend en vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Een conflictmijdende manager komt snel terecht in een verwijtend gesprek over in het verleden gemaakte fouten. Dat maakt je als leidinggevende vleugellam, ongeacht de organisatie waarin je werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

Mag er een conflict zijn?Hoe leidt waarderend werken  tot oplossingen
Voorbeeld: in een organisatie met een sterke sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, krijgt zijn eigen boemerang terug. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakMag er een conflict zijn?t voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings? Deze leidinggevende kan beter op de relatie sturen; het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist de vaardigheid om een gesprek te voeren dat het aangaan van verbinding inhoudt: contact maken is essentieel, dat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken.
Jouw actie: stel open vragen, wees nieuwsgierig en luister

Wat effect boekt is waarderend de intentie van je gesprekspartner te onderzoeken. Dit doe je door open vragen te stellen, oprecht nieuwsgierig en belangstellend te zijn en echt te luisteren. Doe dit echter voordat je je oordeel velt over wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, is het essentieel dat je dit checkt bij die ander, om erachter te komen of jullie dezelfde beelden hebMag er een conflict zijn?ben. Deze stappen zijn waardevol voor het creëren van een veilige en vertrouwenwekkende werksfeer. Zo hou je de relatie werkbaar voor jullie allebei.

Conflicten mogen er dus zijn
Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan gaat een goede leidinggevende dat aan. Onder voorwaarde dat deze een respectvolle benadering en waarde hechten aan de stem van de ander als uitgangspunt neemt voor een professionele werkhouding. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Ontmasker het bedriegerssyndroom

Geplaatst op door

Onlangs kwam ik een artikel over het ‘impostersyndrome‘ ofwel het bedriegersyndroom tegen. Dat heeft iemand die echt wel iets kan, maar denkt dat hij ontmaskerd zal worden als nitwit. Het is een kwestie van tijd voordat ‘iedereen’ door heeft dat hij eigenlijk niets voorstelt. Als je dit denkt rest je een ding: Ontmasker het bedriegerssyndroom!

bedriegerssyndroom ontmaskerdIedereen heeft er last van

Hoewel iedereen hier last van kan hebben, zijn het eerder vrouwen dan mannen die bang voor ontmaskering zijn. Ik herken het in mijn dagelijkse praktijk, ook persoonlijk. Dat gevoel dat me soms kan overweldigen wanneer ik gecomplimenteerd wordt door een opdrachtgever, een collega of een vriendin. Alsof het gewoon niet waar kan zijn dat ik iets goed heb gedaan, of ergens in heb geëxcelleerd.  Het bedriegersyndroom is niet nieuw maar komt eerder in de media terecht omdat we –volgens het artikel- veel meer extravert met de ‘BV ik’ bezig zijn.

Mogen zijn wie je bent in veeleisende omgeving
Ik zie een directe relatie tussen dit syndroom en diversiteit en leiderschap. Leiderschap heeft met vragen over jezelf te maken: hoe doe ik het als leidinggevende? Ben ik een goede coach voor mijn collega’s? In hoeverre kan ik ‘mezelf’ blijven in een veeleisende functie? Je authentieke zelf is in voortdurend gesprek met je rollen en functies in het dagelijks leven. De link met diversiteit zit in vragen rondom mogen zijn wie je bent. Maar dit is de theorie, want ook al vind ik dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor de keuzes die zij maken, er is ook nog een systeem waarin je bent opgegroeid: een omgeving die als het ware als een druppelend infuus jouw wezen heeft beïnvloed.het bedriegerssyndroom ontmaskerd
Hoe een dubbeltje een kwartje wordt

Stel dat je omgevingsinfuus je vertelt dat je als dubbeltje heus niet moet denken dat je een kwartje kan worden. Dan is het moeilijk om –eenmaal dat kwartje- te vinden dat je dat ook mag zijn. Echt zijn. Of zelfs nog meer dan dat. Wanneer andere kwartjes –jouw gelijken- je complimenteren met je prestaties, dan ontstaat vaak deze interne dialoog: “jullie moesten eens weten, ik ben namelijk geen echt kwartje, ik ben en blijf een dubbeltje. Ik doe alleen al jaren alsof ik een kwartje ben. Wacht maar, vroeg of laat komen jullie er achter, en dan zien jullie wat ik werkelijk ben, namelijk veel minder dan jullie.” Maar, je zegt het niet. Dit ondermijnt jezelf, dus ontmasker het bedriegerssyndroom!

er gaat een wereld voor je open als je het bedriegerssyndroom ontmaskertBekrachtig je verhaal als kwartje

Dit verhaal over jezelf bedenk jij en niemand anders. Daar zul je zelf andere, bekrachtigende dialogen tegenover moeten stellen, die wel realistisch zijn. Mensen die last hiervan hebben doen er goed aan om andere teksten te zoeken om te geloven, nee om te weten dat zij ook authentiek en zichzelf zijn als nieuwe kwartjes; dat niemand anders dan zijzelf daarvoor toestemming hoeft te geven. Of zoals ik onlangs las in Martha Nussbaums boek ‘Niet voor de winst’ over kinderen uit een Amerikaanse achterstandswijk die met muziek in aanraking kwamen: “ze konden elke cultuur die ze maar wilden als de hunne claimen en daar lid van worden.” Zij hadden hun kwartjes in eigen hand.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Inlevingsvermogen als kwaliteit van leiderschap

Geplaatst op door
Beantwoorden

Wat betekent inlevingsvermogen voor je leiderschapskwaliteiten? Dit is een vraag die in begeleiding van teams speelt. Verbetert of verslechtert je verplaatsen in een ander jouw leiderschap?
Anders gezegd: wat is je ondergrens in investeren in de relatie met een collega? Wanneer je naar jouw gevoel alles wat je kon hebt gedaan om de werksfeer te verbeteren zonder resultaat. Mag je dan de handdoek in de ring gooien? Dit zijn mijn ideeën over inlevingsvermogen als kwaliteit van leiderschap.

Jezelf verbeteren

Hoe krijg je het als leidinggevende voor elkaar om met 20% investering 80% beweging, ontwikkeling of verbetering te veroorzaken? Wat voor vaardigheden heb je als leidinggevende hiervoor nodig? Een tip: focus op waarderen wat er is. Dat startpunt in een gesprek met je collega geeft aandacht aan het positieve.

Vraag 1 is eenvoudig : “hoe is het met je, hoe gaat het met je, wat houdt je bezig op dit moment?”
Luister naar het antwoord, en vraag zonodig door. Het helpt om een goede context te creëren, en die mag best zakelijk zijn: een functioneringsgesprek, voortgangsgesprek, een werkoverleg. Deze vraag kan in elke context

Vraag 2 is nog steeds eenvoudig: “Waar zit je op dit moment mee?”
Deze kan al lopend naar je kamer gesteld worden met de koffie in de hand, of aan het begin van een formeel gesprek.

Vraag 3 bouwt daarop voort: “Wat heb je op dit moment nodig om jouw werk te kunnen doen? Wat nog meer? En wat nog meer?”
Blijf doorvragen, maak een lijstje: je werknemer vertelt zijn of haar wensen aan jou. Deze informatie heb je nodig als leidinggevende! 

Vraag 4 verdiept de vorige vraag: “Wat doe je al goed, wat kan je nog beter doen, wat doe je al excellent?”
Ook nu krijg je als leidinggevende een mooie opsomming van je medewerker. Maak weer een lijstje.

Vraag 5 gaat richting intenties en afspraken: “Ok, als ik nu doe wat jij van mij vraagt en wat op mijn lijstje staat, wat zie ik dan aan jouw prestaties? Wat verandert er  aan de dingen die jij  doet? Welk verschil zien we?”

Now we’re talking…

Hierop bouw je voort. Het onderwerp is jouw werknemer, jouw aandacht gaat naar wat er goed gaat en nog beter kan. Dit ontwikkelgesprek gaat over mogelijkheden en komt tot stand door jouw inlevingsvermogen. Het kan twee kanten op gaan:

  1. Je werknemer vertelt je welke veranderingen jij gaat zien wanneer jij ondersteunt en jij vraagt door waaraan je dat gaat merken.
  2. Je werknemer zegt niet te kunnen veranderen en blijft bij het oude gedrag. Jij geeft aan dat je dat niet ondersteunt. Dat hoeft niet, want de werknemer staat al stil zonder jouw hulp. Jij bent er voor om beweging en ontwikkeling te ondersteunen.

Leiderschap

inlevingsvermogen en effectief leiderschap

Door het samenwerken tussen jullie in het gesprek maak je transparante afspraken. Wat wil jij zien, en wat wil jouw werknemer van jou zien. Dit past goed bij leiderschap van deze tijd: zakelijk, co-creërend en effectief. Zonder dat je gevangene van je eigen inlevingsvermogen wordt, ontwikkel je inlevingsvermogen als kwaliteit van leiderschap!

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Mindset voor diversiteit

Geplaatst op door
Beantwoorden

Wat is jouw mindset voor diversiteit?

Roosevelt Thomas onderscheidt 8 verschillende mogelijke reacties op diversiteit die ons meer of minder effectief maken in een omgeving waarin mensen verschillen van elkaar: mindset voor diversiteit. In mijn vorige blog staan de eerste 4. Hier de laatste 4 stappen die hij noemt en hoe je deze kunt herkennen in je praktijk:

Stap 5 Isoleren van diversiteit

Dit is een aparte manier om diversiteit wel te zien, maar dan als iets wat niet echt erbij hoort; een ondersteunende afdeling van een organisatie wordt ergens achteraf in een andere vleugel neergezet; groepen medewerkers die nooit aan sociale gebeurtenissen kunnen meedoen omdat deze altijd vallen op de dag dat zij niet werken; managers die medewerkers systematisch inadequaat informeren, omdat ze vinden dat zij niet dezelfde informatie hoeven te hebben als zijzelf.

Stap 6 Tolereren van diversiteit

Dit komt best vaak voor in ons land, we zijn hier goed in. We geven aan dat er ruimte is voor variatie en verschil, maar veroordelen wel degene die afwijkt van wat we kennen. Dat geeft ons vaak een gevoel van superioriteit, van goed-zijn en maakt de ander kleiner dan die in werkelijkheid is. Dit proces is misschien wel een van de meest onbewuste van de hier genoemde opties voor diversiteit.

Stap 7 Relaties aangaan

Met deze optie van diversiteit pogen we een houding van acceptatie en begrip aan te leren. We gaan bijvoorbeeld bewust onderzoeken wat onze vooroordelen en stereotiepe beelden van de ’ander’ zijn. Of we sturen bewust aan op sociale bijeenkomsten met collega’s die anders zijn dan wijzelf. We maken wat meer een feestje van diversiteit.

Stap 8 Wederzijdse aanpassing aanmoedigen

Met deze optie zetten organisaties in op een bewust gebruik van diversiteit als de context daarom vraagt. Hier gaat dus iets aan vooraf. Mensen in deze organisaties hebben al een zekere kennis van diversiteit en weten in wat voor contexten het werkt. Zij onderzoeken hoe zij het beste gebruik kunnen maken van elkaars diversiteit om hun doelen te bereiken. Acceptatie van die verschillen is een feit waar collega’s niet moeilijk over doen. Je past je aan als het nodig is, en als het niet relevant is, beheer je en creëer je je eigen speelruimte. Ongeacht je achtergrond. Dit noem ik de mindset voor diversiteit.

Dit zijn nog steeds keuzes die mensen maken waar je oordeelvrij naar kunt kijken, volgens Roosevelt Thomas. Alleen, er lijkt een opklimmende graad van ontwikkeling naar werkelijke wederzijdse acceptatie te zijn. Stap 5 vind ik bijvoorbeeld nogal beperkend voor samenwerken in een organisatie. Echt oordeelvrij ben je niet meer bij deze stappen. Wel zie ik een verschil in mate van bewustzijn over het effect van stap 5 en stap 6. En stap 8 zie ik als juist bevorderend voor een co-creatieve werksituatie. Wat vind jij van deze stappen?

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form