Categoriearchief: Diversiteit

verhalen over diversiteit

10 Tips voor blijvende diversiteit

Geplaatst op door
Beantwoorden

Wil je meer weten of doen met diversiteit in je organisatie? Kijk dan naar deze 10 tips voor blijvende diversiteit, die kunnen je op weg helpen:

1.     Doe de mix
Maak diversiteit nuttig voor jouw situatie en maak een goeie mix van verschillen en overeenkomsten.
2.     Maak het breed
Ga uit van een breed scala aan mogelijke verschillen tussen mensen. De bekende zijn leeftijd, sekse, etniciteit; de minder zichtbare zijn opleiding, afkomst, geloof. Ontdek er meer.
3.     Denk aan de valkuilen
Denk ruim, geloof alleen niet in sprookjes. Profijt van diversiteibewust kiezen_3t heb je niet direct; je zult hard moeten werken en soms levert het minder op dan je verwachtte. Cultuur en gewoontes veranderen doe je niet zomaar.

4.     Zie de mens
Benader mensen als individuen, niet als representanten van hun cultuur of etnische achtergrond. Diversiteit is overal ter wereld te vinden.
5.     Hou het (eerst) klein
Begin bij jezelf. Hoe sta jij tegenover de diversiteit van je huidige collega’s? Mag het er zijn? Kun je het aan? En wil je er meer van? Kijk daarna verder, bijvoorbeeld naar andere organisaties.
6.     Wees creatief
Als je organisatie tegensputtert, als collega’s gereserveerd zijn, breng je veranderstrategie met een kwinkslag of een creatieve move. Gebruik eens andere beelden en andere woorden, die dichtbij hen staan.
7.     Ken je rol
Je kunt je eigen diversiteit bewust gebruiken. Bekijk hoe jij van een ander verschilt en hoe je dat verschil benut in werkrelaties, in hoe je naar buiten treedt. In alles wat je doet of
hoe belangrijk en urgent is diversiteit voor uw organisatie?

vindt, breng je je referentiekader mee en dat kleurt je objectiviteit.

8.     Ons kent ons
Dat gebeurt gewoon vanzelf; er komt altijd een keer een wij-zij tegenstelling in je formulering. Dat is niet erg, vraag je alleen wel af wie je nu bedoelt met “wij” en “zij”. En laat het aan je toehoorders weten.
9.     Be cool
Accepteer verschillen die er zijn; soms vind je deze een probleem, soms zijn ze dat niet. Ga ermee om en probeer dat ontspannen te doen. Maak geen problemen waar ze er niet zijn.
10.  Ga op pad
Doe onderzoek als je kennis en inzicht tekort schieten. Stel vragen en toon belangstelling, experimenteer en raadpleeg zonodig een ander die iets weet wat jij nog niet weet. Vraag advies!

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Mag er een conflict zijn?

Geplaatst op door

Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doet. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Maar mag er dan een conflict zijn op de werkvloer?

Conflicten mijden leidt tot conflicten

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en heftige emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Ik ervaar eerder het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: eewaarderende benadering werkt bij oplossen van conflictenn conflict. En dan pas zie je wel een vorm van machtsmisbruik, uit onmacht.

Waarderende benadering werkt bij conflicten oplossen

Ik hanteer de theorie van waarderend werken van David Cooperrider om professionals te begeleiden bij conflicten oplossen. Een leidinggevende kan niet blijven wikken en wegen maar draagt verantwoordelijkheden en hakt knopen door. Vooral als het om mensen gaat. Hoe doe je dat zorgvuldig, empathisch en meebewegend met je team in een conflictsituatie?

De oplossing ligt in de waarderende benadering

Je staat als leidinggevende sterk wanneer je goed met conflicten durft om te gaan. Het gaat goed wanneer je doel is om er oplossend, waarderend en vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Een conflictmijdende manager komt snel terecht in een verwijtend gesprek over in het verleden gemaakte fouten. Dat maakt je als leidinggevende vleugellam, ongeacht de organisatie waarin je werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

Mag er een conflict zijn?Hoe leidt waarderend werken  tot oplossingen
Voorbeeld: in een organisatie met een sterke sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, krijgt zijn eigen boemerang terug. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakMag er een conflict zijn?t voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings? Deze leidinggevende kan beter op de relatie sturen; het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist de vaardigheid om een gesprek te voeren dat het aangaan van verbinding inhoudt: contact maken is essentieel, dat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken.
Jouw actie: stel open vragen, wees nieuwsgierig en luister

Wat effect boekt is waarderend de intentie van je gesprekspartner te onderzoeken. Dit doe je door open vragen te stellen, oprecht nieuwsgierig en belangstellend te zijn en echt te luisteren. Doe dit echter voordat je je oordeel velt over wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, is het essentieel dat je dit checkt bij die ander, om erachter te komen of jullie dezelfde beelden hebMag er een conflict zijn?ben. Deze stappen zijn waardevol voor het creëren van een veilige en vertrouwenwekkende werksfeer. Zo hou je de relatie werkbaar voor jullie allebei.

Conflicten mogen er dus zijn
Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan gaat een goede leidinggevende dat aan. Onder voorwaarde dat deze een respectvolle benadering en waarde hechten aan de stem van de ander als uitgangspunt neemt voor een professionele werkhouding. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Ontmasker het bedriegerssyndroom

Geplaatst op door

Onlangs kwam ik een artikel over het ‘impostersyndrome‘ ofwel het bedriegersyndroom tegen. Dat heeft iemand die echt wel iets kan, maar denkt dat hij ontmaskerd zal worden als nitwit. Het is een kwestie van tijd voordat ‘iedereen’ door heeft dat hij eigenlijk niets voorstelt. Als je dit denkt rest je een ding: Ontmasker het bedriegerssyndroom!

bedriegerssyndroom ontmaskerdIedereen heeft er last van

Hoewel iedereen hier last van kan hebben, zijn het eerder vrouwen dan mannen die bang voor ontmaskering zijn. Ik herken het in mijn dagelijkse praktijk, ook persoonlijk. Dat gevoel dat me soms kan overweldigen wanneer ik gecomplimenteerd wordt door een opdrachtgever, een collega of een vriendin. Alsof het gewoon niet waar kan zijn dat ik iets goed heb gedaan, of ergens in heb geëxcelleerd.  Het bedriegersyndroom is niet nieuw maar komt eerder in de media terecht omdat we –volgens het artikel- veel meer extravert met de ‘BV ik’ bezig zijn.

Mogen zijn wie je bent in veeleisende omgeving
Ik zie een directe relatie tussen dit syndroom en diversiteit en leiderschap. Leiderschap heeft met vragen over jezelf te maken: hoe doe ik het als leidinggevende? Ben ik een goede coach voor mijn collega’s? In hoeverre kan ik ‘mezelf’ blijven in een veeleisende functie? Je authentieke zelf is in voortdurend gesprek met je rollen en functies in het dagelijks leven. De link met diversiteit zit in vragen rondom mogen zijn wie je bent. Maar dit is de theorie, want ook al vind ik dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor de keuzes die zij maken, er is ook nog een systeem waarin je bent opgegroeid: een omgeving die als het ware als een druppelend infuus jouw wezen heeft beïnvloed.het bedriegerssyndroom ontmaskerd
Hoe een dubbeltje een kwartje wordt

Stel dat je omgevingsinfuus je vertelt dat je als dubbeltje heus niet moet denken dat je een kwartje kan worden. Dan is het moeilijk om –eenmaal dat kwartje- te vinden dat je dat ook mag zijn. Echt zijn. Of zelfs nog meer dan dat. Wanneer andere kwartjes –jouw gelijken- je complimenteren met je prestaties, dan ontstaat vaak deze interne dialoog: “jullie moesten eens weten, ik ben namelijk geen echt kwartje, ik ben en blijf een dubbeltje. Ik doe alleen al jaren alsof ik een kwartje ben. Wacht maar, vroeg of laat komen jullie er achter, en dan zien jullie wat ik werkelijk ben, namelijk veel minder dan jullie.” Maar, je zegt het niet. Dit ondermijnt jezelf, dus ontmasker het bedriegerssyndroom!

er gaat een wereld voor je open als je het bedriegerssyndroom ontmaskertBekrachtig je verhaal als kwartje

Dit verhaal over jezelf bedenk jij en niemand anders. Daar zul je zelf andere, bekrachtigende dialogen tegenover moeten stellen, die wel realistisch zijn. Mensen die last hiervan hebben doen er goed aan om andere teksten te zoeken om te geloven, nee om te weten dat zij ook authentiek en zichzelf zijn als nieuwe kwartjes; dat niemand anders dan zijzelf daarvoor toestemming hoeft te geven. Of zoals ik onlangs las in Martha Nussbaums boek ‘Niet voor de winst’ over kinderen uit een Amerikaanse achterstandswijk die met muziek in aanraking kwamen: “ze konden elke cultuur die ze maar wilden als de hunne claimen en daar lid van worden.” Zij hadden hun kwartjes in eigen hand.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Mindset voor diversiteit

Geplaatst op door
Beantwoorden

Wat is jouw mindset voor diversiteit?

Roosevelt Thomas onderscheidt 8 verschillende mogelijke reacties op diversiteit die ons meer of minder effectief maken in een omgeving waarin mensen verschillen van elkaar: mindset voor diversiteit. In mijn vorige blog staan de eerste 4. Hier de laatste 4 stappen die hij noemt en hoe je deze kunt herkennen in je praktijk:

Stap 5 Isoleren van diversiteit

Dit is een aparte manier om diversiteit wel te zien, maar dan als iets wat niet echt erbij hoort; een ondersteunende afdeling van een organisatie wordt ergens achteraf in een andere vleugel neergezet; groepen medewerkers die nooit aan sociale gebeurtenissen kunnen meedoen omdat deze altijd vallen op de dag dat zij niet werken; managers die medewerkers systematisch inadequaat informeren, omdat ze vinden dat zij niet dezelfde informatie hoeven te hebben als zijzelf.

Stap 6 Tolereren van diversiteit

Dit komt best vaak voor in ons land, we zijn hier goed in. We geven aan dat er ruimte is voor variatie en verschil, maar veroordelen wel degene die afwijkt van wat we kennen. Dat geeft ons vaak een gevoel van superioriteit, van goed-zijn en maakt de ander kleiner dan die in werkelijkheid is. Dit proces is misschien wel een van de meest onbewuste van de hier genoemde opties voor diversiteit.

Stap 7 Relaties aangaan

Met deze optie van diversiteit pogen we een houding van acceptatie en begrip aan te leren. We gaan bijvoorbeeld bewust onderzoeken wat onze vooroordelen en stereotiepe beelden van de ’ander’ zijn. Of we sturen bewust aan op sociale bijeenkomsten met collega’s die anders zijn dan wijzelf. We maken wat meer een feestje van diversiteit.

Stap 8 Wederzijdse aanpassing aanmoedigen

Met deze optie zetten organisaties in op een bewust gebruik van diversiteit als de context daarom vraagt. Hier gaat dus iets aan vooraf. Mensen in deze organisaties hebben al een zekere kennis van diversiteit en weten in wat voor contexten het werkt. Zij onderzoeken hoe zij het beste gebruik kunnen maken van elkaars diversiteit om hun doelen te bereiken. Acceptatie van die verschillen is een feit waar collega’s niet moeilijk over doen. Je past je aan als het nodig is, en als het niet relevant is, beheer je en creëer je je eigen speelruimte. Ongeacht je achtergrond. Dit noem ik de mindset voor diversiteit.

Dit zijn nog steeds keuzes die mensen maken waar je oordeelvrij naar kunt kijken, volgens Roosevelt Thomas. Alleen, er lijkt een opklimmende graad van ontwikkeling naar werkelijke wederzijdse acceptatie te zijn. Stap 5 vind ik bijvoorbeeld nogal beperkend voor samenwerken in een organisatie. Echt oordeelvrij ben je niet meer bij deze stappen. Wel zie ik een verschil in mate van bewustzijn over het effect van stap 5 en stap 6. En stap 8 zie ik als juist bevorderend voor een co-creatieve werksituatie. Wat vind jij van deze stappen?

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Onze diversiteits-effectiviteit

Geplaatst op door
Beantwoorden

Roosevelt Thomas Jr. –een van de uitdenkers van het begrip ‘managing diversity‘- heeft uiteengezet hoe je het meest effectief met diversiteit kunt omgaan. Hij noemt het -vrij vertaald- onze diversiteits-effectiviteit. Hier laat ik de eerste vier van de acht stappen zien die hij onderscheidt.

Stap 1 Vergroten/verkleinen van de ruimte voor diversiteit

In sommige gevallen is het nuttig om ons blikveld te verruimen, ‘out-of-the-box’ te denken, anders te leren kijken om ook met andere oplossingen te kunnen komen: dit heet vergroten van de ruimte voor diversiteit. In andere gevallen sluiten we mensen uit die niet bij ons passen, die niet voldoen aan onze verwachtingen qua gedrag en prestaties. Hiermee verkleinen we de ruimte voor diversiteit.

Stap 2  Ontkennen van diversiteit

Soms beslissen we onbewust dat diversiteit niet bestaat, omdat we de realiteit ervan niet onder ogen willen zien: “we zijn toch allemaal mensen” is bijvoorbeeld een manier om onderlinge verschillen te ontkennen. Maar ook: “we staan hier toch allemaal voor het zelfde organisatiedoel?” wanneer we in ons idealisme vooral datgene wat ons bindt willen benadrukken. Het is de vraag of je hiermee een optimale diversiteits-effectiviteit kunt bereiken.

Stap 3 Assimileren of inpassen

wat zie je hier, waar kies je voor?

Hoe kunnen we zo min mogelijk divers zijn? We rommelen allemaal wel eens met ons eigen anders-zijn; jongeren doen dit bijvoorbeeld dagelijks op school: allemaal individuen, maar echt van elkaar afwijken is ‘not done’. Het is voor onze eigen identiteitsontwikkeling belangrijk ergens bij te horen: ‘our sense of belonging’. De minderheid conformeert zich aan de dominante norm. Ook in organisaties is de norm ‘hier spreekt men Nederlands’ of recentelijk ‘hier dragen we geen hoofddoeken’ een duidelijke poging tot assimilatie. Maar waaraan conformeer je je dan? En hoeveel ‘beloning’ is toegestaan?

Stap 4 Onderdrukken van diversiteit

Dit is anders dan inpassen, want hiermee willen we het hele fenomeen verwijderen uit ons bewustzijn. Onderdrukken van een gevoel of gedachte: wie kent dat niet? Hetzelfde kunnen we doen met diversiteit: weten dat er een bepaald verschil bestaat, maar het met opzet wegduwen uit ons bewustzijn. Denk hierbij aan de ontkenning van homoseksualiteit, of een richtlijn uitvaardigen tegen religieuze of politieke uitingen op het werk, zoals het zichtbaar dragen van een crucifix aan een ketting als je controleur op de tram bent.

Wat vind je van deze 4 punten? Kun je er oordeelvrij mee omgaan? Hoe staat het in jouw omgeving ermee en hoe effectief is de diversiteit in jouw praktijk? Ben benieuwd!

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form